卓越领导力的五种能力，卓越领导力的五种能力总结

为什么有些公司成功而有些则面临失败？这是一个值得思考的问题？

诺埃尔·蒂奇教授说：“一个公司之所以成功，是因为他们拥有优秀的领导者，这些领导者能够促进公司各级领导者的发展。”

领导梯队建设是一个企业能否持续发展的关键之一。

一个企业是否成功的最终测试标准，不是它今天能否获胜，而是看它明天、还有以后能不能持续获胜。

打造教练型组织

企业基业长青的秘诀其实是组织能力的打造，这也是企业经营管理的一条暗线。

一个成功的教导者首先应该是一个一流的学习者，但这还不够，他还要能传授自己学到的知识和经验，并激励他人也去做传授者。这需要我们从学习型组织的打造进化到教练型组织的打造，这是一个从学习到传授的过程，学习基于个体，教练基于团队，只有团队成长，企业才能持续进化。

一个教导型组织领导者应该是具备什么特征？

1、一直比较成功的领导者总是把其他领导者的培养看做是自己的直接责任。

2、培养其他领导者的领导者在思想、价值观以及情感能量和魄力等方面都有自己的课传授观点。

3、领导者会把自己的可传授观点融入到生动的故事中。

4、因为成功的领导者在培养其他领导者上投入了大量时间，他们形成了自己明确的培养策略、原则和传授方法。

纵观世界级知名企业的CEO没有一位不是把培养其他领导者放在首要位置的；GE前CEO杰克·韦尔奇、百事公司前CEO罗杰·恩里克、霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪、惠普前总裁路·普莱特、西部公司前副总裁韦恩·唐宁等。这些优秀的企业一把手，他们都曾亲自拿出时间和精力来教导其他领导者并且要求其他领导者也效仿他们的做法。

GE前CEO杰克·韦尔奇经常用互动式教学活动来引导学员们进行无拘无束的讨论，并亲自与学员们展开辩论，还鼓励学员们彼此间进行辩论，以磨砺他们的分析能力和领导本能。

领导梯队的建设一定是每一位领导者的核心任务之一，培养优秀的下属让他有能力接替你的工作，企业才会迎来真正的“良将如潮”。

个人标杆学习

成年人的学习成长都遵循一个“271法则”，即20%需要教练辅导，70%需要在实践中学习，10%通过专项培训；基于这个学习模型，如果有效建立个人标杆学习极其重要，因为一个人的终极成长，除了解决“能不能”的能力问题，最重要的是要解决“愿不愿”的意愿问题，突破自己的认知极限，其实就是自己愿意打破原有的舒适圈。

什么是个人标杆学习？

即以自己某次成功的经历为标杆，进行对比和学习。

个人标杆学习从问题到思考，从思考到清单，三个流程，缺一不可。

问题：有没有一次让你们引以为豪的领导经历？

思考：回想你在某个时间、某个场合领导他人促成某事。

清单：归纳出促成有效领导的特质，并列一个清单。

中国圣人王阳明先生讲“知行合一”领导力修炼最难的其实是如何行，知易行难，所有伟大的领导者无一不是经过实践的磨炼最终成为知行合一的高手。

培养优秀领导者的领导力引擎其实就是实践；通过以下几个维度我们修炼我们的实践能力。

从经历中学习；
就怎样建设和运转企业以及怎样发展其他领导者形成可传授观点；
就怎样增加企业的价值以及怎样使其在市场上获得成功形成正确的思想；
灌输能够帮助组织实现发展目标的价值观；
激发正面的情感能量；
做出勇敢的决策；
将所有的要素融入到生动形象的故事中，激励他人为了更美好的未来而努力。

如何培养领导者

大家知道领袖和管理者的区别吗？领袖可能是先天就具备这种领导气质，但是领导力一定是可以经过后天刻意练习习得的。

传授领导力过程中有4个重要因素值得我们思考：

1、学习的深度：根据领导者采用的方法，领导者本人及其下属们的学习深度会有很大的不同。

2、认真的程度：领导者需要认真负责地培育他的下属；而下属们也需要同样认真地对待领导者的教导，深入地思考教导者的观点，并形成自己的观点。

3、付出的时间：命令不需要多少时间，但教导则需要大量时间。 4、领导者的不断产生：真正的教导会促成一种良性循环。学习者形成自己的观点，然后像别人帮助他们那样去帮助别人，最终他们也会成为出色的指导者。

所以，成功的企业之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地、系统地“生产”领导者。不成功的企业只有一个领导者，且他们不培养领导者。这也是我们常说的：“将帅无能，累死三军”。

那么，成功的企业到底如何培养领导者哪？

美国科技前CEO 比尔·怀斯，曾在一年里花了70多天的时间，参加“突破型领导”培训项目的活动。

百事公司，罗杰·罗里克在18个月里拿出了120天的时间举办训练班，亲自指导下级领导。

GE前CEO 杰克·韦尔奇，每两周去一次公司所属的克劳顿维尔主管培训中心，为那里的学员讲课。在日常工作中，更是会抓住每一个机会对下级领导进行领导方法等方面的指导。

所以，杰克·韦尔奇在《商业的本质》这本书中说到：“在你成为领导者之前，成功就是要成长自己。当你成为领导者时，成功就是要培养他人。”

除了企业高管及上级领导要花更多的时间和经历指导，另外还有一个维度极其重要，那就是时间管理。拉姆.查兰大师说，领导力的每一次进阶都伴随着“工作理念、时间管理、领导技能”的提升。

作为领导者，如果一次会见不能让人感到更有能力和热情去把工作做得更好，那么这次会见就会被看做是失败和时间上的浪费。

安迪·格鲁夫曾说过：“会议的主持人不应该容许迟到或浪费他人时间的现象发生……如果一个员工偷了公司价值2000美元的设备，你不会无动于衷；同样，如果一个人占用了其他管理者的时间却没有让他得到任何收获，你也不该坐视不管。”

所以，领导者培养，CEO是第一责任人，没有之一，所有成功的企业没有不重视领导者培养的。

领导者培养悖论

做人才培养，没有人不知道冰山素质模型，但是胜任力模型可能存在人才培养悖论，光辉合益基于领导力发展的四步骤，前提是撬开自我认知的“冰山”。从定标准—盘人才—促发展—衡成效四个维度来做领导力发展。基于员工过往成功的标准来进行人才选拔是否真的合适？老地图能否找到新大陆，我们面临的是一个非联系性的不断变化的时代和市场，其实唯一不变的就是变化。

过往的成功标准是否就能预示着未来也成功？选拔出来的所谓“高潜力”人才是否过于草率？会不会漏掉一些本可以成为最佳领导者的人？会不会激怒一些优秀的员工？

大多数企业只培养“高潜人才”；但是成功的企业既培养“高潜人才”也培养“非高潜人才”。使每个人的才能都得到最大程度的发展，这是成功企业培养人才的核心标准。

成功的企业在领导力方面的表现：

1、由成功的领导者进行传授：他们对于怎样经营、变革和领导一个企业有自己的可传授观点。他们既是教育者，也是角色榜样。他们既分享他们的成功，也分享他们曾犯过的错误。

2、成功的领导者本身也是积极的学习者：他们总结自己的过去，对自己的经历进行反思，从而为将来提供可利用的经验教训。

当然，优秀的领导者还会关注目标、价值观、正能量等各种维度，但是不管如果做，基于企业持续发展的人才培养、领导力提升永远是每个领导者的必修课，也是自我持续成长和突破的关键点。

管理激发善意，使命成就非凡。

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